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上海财经大学教授陈信康:百货业的营销创新

来源:www.quiprevenir.com 作者://  时间:2009/7/29 12:56:03
 
 

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文章摘要: 上海财经大学教授陈信康:百货业的营销创新 ,每年到了12月份,柑橘相继成熟,慕名前往当地采摘、购买柑橘的游客络绎不绝。(据悉,“抗战胜利纪念章”于1946年10月首次颁发,16日再度颁发的纪念章复制之前的版本,大小样式一模一样,只是色泽微调,下方图案为卢沟桥,一旁有稻穗装饰,上端交叉“国旗”,中间则是蒋介石的图像。,尽管仍属个体、个例事件,但已经形成普遍影响,也危及这个社会基本的价值共识。从需求端来看,一方面存在政策影响的因素,另一方面,有部分需求并未体现在现有月度经济指标中。  与陈妍希同样作为梅罗球迷的网友们也在评论中表达了自己的遗憾心情:“世界杯上他俩还没有过对决,这不仅是他俩终生的遗憾,同样是这个时代的遗憾。。

百货业的营销创新从哪一个角度切入呢?不妨从企业的整体营销思想、营销思维切入,因为只要改变思维,各种营销方法就会应运而生。

百货公司营销的目标

从今天的营销思想来看,百货公司的营销目标是什么?我认为顾客资产最大化是企业营销的目标。“顾客资产”提出至今已有10年了,所谓‘顾客资产’就是通过与顾客良好关系的维持,创造出顾客的终身价值,进而转变成企业或组织能够予以测定并管理的财务性资产。

一个企业看它是否有实力,并不完全看它有多少固定资产,而是看它拥有多少顾客资产;因为顾客资产是决定一个企业能否持续发展的决定力量。

什么叫资产?美国财务会计准则委员会《财务会计概念公告第三号》的权威定义是:某一特定主体由于过去的交易或事项而获得或控制的可预期的未来经济利益,表现为财产、债权和各种权利以及知识形态的经济资源。

顾客资产的计算简单的说就是企业所有顾客终身价值折现现值的总和。一个买300块的顾客购买1 0次就能达到3000元,而购买2000元的顾客如果中断了与商店的联系就不能为商店创造更大的价值,所以两者不能仅看一次交易,而要看他的终身交易。企业争取顾客不是争取一次交易,而必须要维持住长期、合理的交易关系。

顾客资产的实质是什么?实质是专属资产。所谓专属资产经济学上的表述是:一旦交易形成后买卖双方因关系所产生的特有的、无形或有形的资产。由此可见顾客资产的本质就是专属资产。通过一次交易所能维持住的这种关系,随着交易改变所带来的转移成本越大,这种专属资产的价值就越大。现在很多商店经营的商品雷同,对顾客来讲它转移交易成本很低,那么顾客资产的价值就很低。如果今天的百货公司没能更多地为顾客提供商品的附加价值,那么很显然这种专属资产就没有了。

以顾客资产最大化为营销目标的重要性

上世纪90年代—后,有一个新概念产生,叫超竞争环境。什么叫超竞争环境?即如今企业的生存空间越来越动荡,没有一个组织能够建立持久的竞争优势,每一种竞争优势都有可能被迅速侵蚀。企业要生存发展,就必须与其所处的环境相适应。这就遵循了达尔文的适者生存的原则。企业的竞争优势为什么很容易被侵蚀?第一,技术生命周期变短。技术创新给今天人们所处的生存空间带来剧烈膨胀。比如已经渗透到企业和人们日常生活中的信息技术,给企业的经营流程带来重大影响,它也改变着消费者的消费习惯、消费行为。作为百货公司来讲,面对如此重大的科技创新,你所有的营销行为、营销活动都将受到影响。信息技术使信息的沟通渠道越来越畅通,信息渠道畅通意味着今天是你的顾客,明天就可能是人家的顾客了。第二,经济全球化。经济全球化对百货公司的影响主要表现在竞争的空间范围扩大。今天你所遇到的竞争对手不单单是国内企业,也可能是国外企业,同时,它对企业采购的成本也有影响,你如果适应经济全球化的采购趋势,可能使你的采购成本持续下降,反之,就可能失去竞争优势。第三,信息交流形式的根本性变革。原来购物一定要到商场,现在不一定,通过其它途径也能购物。英特网的出现从理论上来讲中间商的消失是可能的,生产商与消费者可以直接交易。如果中间商还一直不变停留在原来的思维方式上,那么中间商被取代是迟早的事,必须随着环境的变化及时调整自己。第四,网状经济的形成。什么叫网状经济?就是一个企业的经济行为,不仅仅体现在内部效应上,内部的行为往往会产生外部的效应。具体的表现为行业与行业、产业与产业间的边界将越来越模糊。比如房地产商利用自己的房产优势进入商业。举个例子:一家生产打火机的厂家,按传统思维它的目标顾客是抽烟的人,但随着竞争环境的变化,其外部效应已影响到企业,打火机的销售对象可以变为餐饮经营者,因为餐厅老板买下打火机后,在打火机上印上餐厅的标志和电话号,免费送给就餐的吸烟者。竞争关系由此变得很复杂,打火机厂家不但要和同行进行竞争,还要与生产餐巾纸的厂家进行竞争,因为一旦生产餐巾纸的厂家把餐巾纸买给餐厅,作为免费赠送的礼品的话,打火机厂就没戏了。因此,网状经济使企业间的竞争关系变得越来越复杂,要维持竞争优势变得越来越困难。

如果百货公司没有任何特色、任何个性的话(如商品与服务都雷同的),谁的商品价格低,谁就能吸引顾客。但低价打折按照营销理论来解释,它属于一种虚假的规则,因为顾客忠诚有一个定义是不为价格所动,不为任何优惠所动。如果为价格所动显然是虚假的忠诚。当然这里不是抹杀价格竞争,但价格竞争的作用将会越来越小,因此,打折营销的手段不能经常使用。

让顾客资产最大化为营销目标的必要性

面对超竞争环境,百货公司要维持自己的竞争优势,就看它能否有效地构筑起自己的价值链。什么是价值链?即从原材料生产开始,到生产出一个产品,再到批发、零售,最终到消费者手中的整个链条称为价值链。今后的企业竞争,要避免顾客被对手抢走,就要与整个价值链进行竞争。这个价值链的最末端是顾客,顾客是企业的一种资产。

20048月,美国的AMA对营销重新作了一个定义:营销是旨在为顾客创造、沟通、传递价值以及管理顾客关系,并由此使组织及其利益相关者受益的组织职能和一系列的过程。

商家用打折方法进行营销,哭泣的是厂家。而良性的营销应该是使整个价值链人人受益。举个例子:一个顾客到百货公司购物,他只能在已经生产出来的产品当中进行挑选,假定生产这一商品的厂家事先已经对购物者的需求作了了解,就能满足他的需求,而真正满足顾客的需求,从理论上来讲,是很难做到的,只能求大同、存小异。如果商家能够让顾客直接参与产品生产,能不能使他的交易关系维持长久?能不能使他的转移成本变得更大?这是当下学者正在研究的课题。

百货业营销创新的主要途径

百货业营销创新的主要途径是什么?是实施顾客战略。什么叫顾客战略?即对作为资产的顾客进行管理。第一是新顾客的获得。到底每年要争取多少个新顾客?决不是多多益善。企业也不能把营销的主要目标放在争取新顾客上。因为今天新顾客来了,明天就走了,争取新顾客的成本很高,而企业的经营资源是稀缺的、有限的。因此,要把有限的经营资源效益最大化。按照法国思想家卢梭的观点,人与生俱来是平等的。但顾客与生俱来是不平等的,不能把顾客一视同仁,因为不同的顾客给企业带来的效益与价值是不同的。所以给企业带来价值大的顾客要多投资源,价值少的可少投资源。因此,新顾客的获得要有一个度,不能过度、过热。第二是顾客的维持。一旦一个顾客来你商店购物,就要千方百计留住他。第三是老顾客追加销售。一个忠诚顾客要让他交叉销售、追加销售。比如消费者对商店的服装感兴趣,要动脑筋,不能让他仅仅购买服装,除了服装之外,还可以让他购买其他商品,要做到这一点,就要对顾客进行细致的信息分析。追加销售要求企业主动出击,主动配合,把顾客的资料进行充分分析,以满足他的各种需求。

顾客战略的目的是什么?是通过财务上的评价分析以及顾客数据的运用,维持与顾客的良好关系,追求顾客终身价值的最大化。

顾客战咯的实质是根据顾客盈利率区分不同的顾客群体,针对不同的顾客群体进行差别化营销,企业关注的重点不再是新顾客,而是保持现有的顾客;不再是规模经济而是纵深经济,给现有的顾客尽可能多的产品;不再是追求市场分额,而是顾客份额,即在顾客购买同类产品中企业所占的比例。

一个消费者的需求有精神满足和物质满足。对百货公司来讲,要追求终身经济效益就要给现有的顾客更多的满足。比较一下:A公司顾客数量1 00人,每个顾客实现的收入250元,总收入25000元,市场份额50%,顾客份额25%,交易次数?00次;而B公司顾客数量25人,每个顾客实现收入.1000元,总收入25000元,市场份额50%,顾客份额100%,交易次数25次。由此可见,追求市场份额与追求顾客份额给企业的帮助明显不同,所以对企业来说并非顾客越多越好,关键是维持住忠诚顾客。

顾客战略怎样进行?

忠诚顾客一定要等交易关系固定了、维持了,这时候,它的核心价值最高。按Zeithaml的顾客金字塔模型,铂金层占1%、黄金层占4%、钢铁层占80%。真正能给企业带来收益的是5%的铂金层和黄金层,这个模型告诉经营者,对百货公司来讲,顾客决不能一视同仁,一定要区别对待。

对各层顾客的资源配量策略是:铂金层顾客,它的特征是购买频繁,价格敏感度低,忠诚度高,对公司有高当前价值、高增值潜力,在资源配置上应全力保持,加强顾客关系;黄金层顾客,顾客特征是购买频繁,有一定的价格敏感度、忠诚度不高,对公司有高当前价值,低增值潜力,在资源配置上要维持顾客关系;钢铁层顾客,购买频率不高,忠诚度低,对公司的当前价值和增值潜力的特征都不高、公司应该解除原有关系、实施顾客关系再造。   

美国学者的研究表明,顾客的维持与他购买的次数直接相关,购买了7次,顾客的维持率已高达90%,而购买一次的维持率只有30%左右。

顾客战略的方法,可以采用RFM模型,但前提是要有一套非常准确的针对企业特征重新设计的一个软件系统。RFM模型有三个主要要素:一是最近购买日;二是购买频度;三是购买金额分析矩阵。RFM模型就是为企业对每个顾客的购买档案进行仔细分析提供依据。如一个核心顾客不来了,到底是产品质量问题还是服务问题,从中可以找到答案。

顾客战略有四大支柱:一是顾客数据库的有效利用。建议商店向每位顾客都发一张VIP卡,每一次的交易数据都在这张卡中一目了然,这比花大价钱请一个专业公司做市场调查成本低多了;二是顾客价值的准确计算;三是顾客生命周期管理。核心顾客有核心顾客的管理,非核心顾客也有非核心顾客管理,这使营销效率大大提高;四是新顾客获得、顾客维持、老顾客追加销售的最佳组合。

实施老顾客战咯的配套措施,主要是供应链竞争。一是业务向供应链上游延伸。如果不对上游制造商延伸,就不能很好地满足顾客的需求,因此,企业如果都是引厂进店的话,就无法实施顾客战略。二是向供应链管理者转型。百货公司如何增加自营和买断商品比重很重要,要尽可能向供应链管理者转型,决不能成为房产的出租者;三是提升品牌形象,构建自有品牌。自有品牌的建立与百货公司的形象完全融为一体。四是内外贸易一体化。采购一定要全球化,百货公司的货源越是来自多元化,竞争优势越能维持。百货公司如果真正有市场竞争力的话,其进口商品比重须达到65%以上。五是批零兼营。百货公司要做批发商,不能把自己仅仅局限于零售。百货公司也可以做品牌代理商,除自己销售外,还可以把商品批出去,这样才能增加企业的实力。□


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